​硬核创业｜怎么当老板（上篇）

硬核创业｜怎么当老板（上篇）

当老板常犯的错误就是：自己闲不下来，也见不得员工闲下来。看到员工空闲下来，工作不饱和、马上上去纠正，不给员工找点事情好像显示不出自己的领导权威。

我们找员工过来是让他拿结果的，不是让他做保姆的：需要他完成什么？什么时候完成？中间需要解决什么问题？干不好觉得员工能力不行，干得好的觉得员工不服从自己，这是我们做老板的大忌。

中关村第一才女梁宁老师说的好，“今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工”。再怎么样不都是自己把别人找来的吗。

01

决策果断

表现优秀的CEO不一定任何时候都因明智决策而脱颖而出。更果断往往是他们鹤立鸡群的原因。他们比别人做决策更早、更快，而且十分坚定。这种决策风格是他们惯常的风格习惯。我们的数据显示，那些被认为“果断”的人成为优秀CEO的几率是平均值的12倍。

有趣的是，就是那些享受复杂思考过程的人，有时最容易犹豫。尽管他们决策质量往往很高，但因为他们过于追求完美答案，因此拖延了决策速度，无法清晰分辨轻重缓急——他们的团队因此付出高昂代价。

这些智慧决策缓慢的领导者形成了瓶颈，他们的团队要么产生挫败感（导致宝贵人才流失），要么裹足不前，从而让整个企业陷入停滞。因此，不难想到，当我们仔细观察那些决断力得分低的高管时，只有6%的人得分偏低的原因是决策过快。大多数人（94%）的低分原因都是决策不足和决策过慢。

表现优秀的CEO明白，错误决策通常好过无法决策。正如公交运营商灰狗（Greyhound）前CEO史蒂芬·戈尔曼（Stephen Gorman）所说，“错误决定好过缺乏指导方向，大多数决定都可以撤销，但你要学会以合适速度向前推进。”戈尔曼成功引领灰狗完成了转型。

果断的CEO意识到，他们没有时间等待信息趋于完美。“一旦答案成形了约65%，我就该打电话下命令了。”自有品牌制造商Vi-Jon CEO杰瑞·鲍（Jerry Bowe）如是说。

但这并不妨碍果断的CEO们积极收集各路观点，并在精选的小规模智囊团中进行民意调查。他们会确保智囊团人选的可信度——须提供诚实的意见和可靠的判断。

02

装聋作哑

该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任。

➤ 下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。

➤ 让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

一段对话：下属遇到问题带着方案需要你来决策，你可以兴奋地说：太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？我觉得A方案更好一些。这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？噢，有道理，看来用E方案更好。这方案真的也很好，可是，你有没有想过……我明白，应该选择B方案。我的想法跟你一样，我看就按你的方法办。凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

你这样做的好处不言而喻：打断下属负面的“依赖”神经链。训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

03

抓大放小

抓大放小，就是抓住全局，抓住中心，抓住重点，抓住关键，集中精力做大事，而对那些非全局、非中心、非重点、非关键的问题和事务，尽可来个“视而不见，听而不闻”，放心，放手，放权，由下属去想、去管、去干。

抓大，首先要管得少。1958年，在成都召开的中央政治局常委扩大会议上，毛泽东同志讲，希望各省第一书记，恐怕还要加一个书记及其他某些同志从繁忙工作中解放一点出来，做一些研究工作，注意一些重大的问题。比如吴冷西同志，我们谈过几次，要他学大公报的张季鸾，到处串门子，打听消息，聊聊天，看看市场，参加这样的会议……总而言之，少管一点事，少管一点就能多管一点。

——少管是为了把精力集中在大事上，多走走，多学学，多想想，把那些与大事关系不大的事情甩掉，省得干扰全局和方向。

04

放权不等于弃权

放权的程度，根据被授权人的能力而定有个老板曾打过一个生动的比喻，如果你让员工帮你开车，他问你去哪？你说“随便”，那就不是“授权”，而是“弃权”。驾驶权可以授，方向权不能授。如果车的方向开错了，老板要及时提出来。

解放战争时期的毛泽东，在战役指挥上，给前线指挥员以高度信任，一再表示对具体作战指挥“不遥制”，充分发挥其主动性；对于前线指挥员偶尔出现的作战失误，也总是给予充分的理解与宽慰；战略决策前虚心听取前线指挥员的意见建议，甚至为此做出重大的战略调整，体现出高超的指挥艺术。

下面重点谈一下怎么做好放权：张一鸣：充分放权，当公司在有100人之前时，我管理得还是很细致的；200人之后，我就开始放权，反正也管不了了。我把精力主要放在两件事上：一是产品和技术；二是招聘。这两块，再小的细节我都会过问。但市场和销售，我基本上从不介入。

稻盛和夫：领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。

刘强东：近三年来，虽然刘强东陆续辞去在京东系公司的职务，不再抛头露面，但还是真正意义上的重要掌控人和最大决策者，会参与京东每月的战略执行委员会、每个季度的经营分析会等，并不会远离公司业务。与马云和黄峥已基本淡出公司管理层的“放手”不同，刘强东更像是放权。

纵观今天的互联网江湖，曾在一线打拼下江山的创始人们，这两年陆续退出公众视野，开启“隐退”模式。有人过起了闲云野鹤般的退休生活；有人是为梦想探索新领域；有人名为隐退实则坐镇幕后掌控全局……

我会写上、中、下三篇关于怎么当老板的文章，这一篇属于上篇，持续关注、硬核输出...